最近，我遇到了一个很典型的需求，现实而紧迫。

这是一家国际知名的大型电气制造企业，销售组织中有四、五个不同的业务单元（BU）。一个绝好的机会是，他们有一位非常有魅力的老板，在业界深孚众望、广有口碑，在政府、行业同仁中拥有很多关系密切、互动频繁的朋友圈。来自其中一个业务单元的同事们都在考虑：如何能够把老板的朋友们经营成为我们的现金流客户呢？

我欣然接下了这个话题，让我们一起来探讨和研究这个业务模式，因为我了解，这是很多企业当中同样也会面临的考题，在解决这个问题的过程中，有些企业、有些情境做得不错，而有些时候、有些环节也差强人意。

在另一家外企的项目审核（Business Review）会议上，我亲耳听到老板质疑一位大客户经理G君：“我上周见到了XXX老总，他提到他们准备做什么什么，你知道吗？”，G君情急之下，反问：“您去见我的大客户总裁，为什么不告诉我一声！？”，哈哈，这当中除开了可能的沟通误会，也验证了我们关注的这个问题确实有普遍的代表意义。

一个复杂的投标项目已经进入了最后的谈判阶段，供应商的大客户经理X君配合经销商与客户谈判，僵持了一天下来，精疲力竭，准备修养生息明日再战。X君没成想收到了大老板的电话：“明天这个条款就接受下来吧，刚才某某某老总打电话过来，我已经答应下来了！”

好了，这两个小故事都是我亲身经历的真实场景，大家可以想象，在这些牌面的背后都有一些关系的脉络在起作用，这些人我们姑且称之为“老板的朋友”。

今天是作为开局，我们先来奠定一个坚实的基础。

什么是老板的朋友？

在接下来的四个篇幅中，我们所关注的“老板的朋友”，主要是指那些尚未成为我们装机用户（或主导份额）的企业，这些潜在客户的高管与我方高管之间已经建立了比较密切的人际关系，但这类关系一般不是血缘亲缘的关系模式，而往往基于彼此的接纳、认同和欣赏，理念、志趣比较接近。

第一个忠告：经营老板的朋友，仍然必须坚守“客户决定游戏规则”的最高法则。

我们来设计一个销售情境，会比较容易得出结论：

我是阿尔法公司的客户经理，C君是阿尔法中国区总裁；贝塔公司是我一直希望开拓的潜在客户，我花了些时间与他们的商务部门、研发部门、采购部门打交道，但到目前为止，还没有什么明确的进展。

而且，我知道，C君与贝塔公司的总裁D君大约从两年前就相识了，后来他们的关系越来越密切，目前大约每个月都会有一个见面，喝茶、聊天、分享信息、交换看法，但具体的情况我不是很清楚。（这个情境就是我专注讨论的核心！）

好了，我们先假设，如果没有C君，当然也就没有了C君与D君之间的亲密关系，这时候我该怎么做？

大家给我的答案可能都比较明确：陌生拜访，建立信任，了解客户的正式组织结构、非正式组织结构，需求跟踪，需求分析，方案提交，产品试用，商务谈判，合同执行等等，这一系列的销售动作展开，无论结果如何，可能至少是销售人员比较正常和直觉的反应吧。

那么，现在有了C君，有了C君与D君之间的密切关系，会发生哪些不同呢，而哪些事情却不会因此而改变呢？

• 客户内部的采购流程、决策标准不会因此而改变！

成熟的企业有其自身稳定的特征和规律，他们都会在一定的时间内比较稳定地遵从相应的规则和流程，事实果然如此。

贝塔公司有自己成熟的ERP应用，有自己完整的供应商招募、认证流程，也有严格的招投标管理流程，这个流程不会改变。

其实在贝塔公司内部，多年来都有一个不成文的规定，“CEO一般是不直接介入采购流程的，仅仅作为采购活动的审批终点和稽核点存在！”，而D君正是这个规定的制订者和忠实的倡导者。

这种“不直接介入”是什么意思呢？意思是，如果不出问题的，CEO签字就是了；如果出现了问题（投诉、事故、分歧、重大问题嫌疑等），CEO可以随时发起对项目、流程和关联人的审计。但小心，这些事件一般都是事后的，无论批准还是稽核。

贝塔公司的这种原则在很多企业当中都是类似地被公认的，当然执行得如何就是两码事情了！

• 客户内部的政治格局、势力版图不会因此而改变！

任何成熟的组织内部都蛰伏着盘根错节的政治力量，他们依托部门/团队、隐性关系、非正式团体等载体顽强地延续下来，发挥着重要的次文化作用，与流程、规则并重，成为一个组织顺利运作的基石之一，贝塔公司也不例外。

在贝塔公司当中最重要的一个特点就是，公司的制造物流体系与研发投标体系之间的对立和制衡。

为了强化利润及成本的管理，贝塔甚至让他们之间以事业部的身份独立核算，所以之前的不顺畅与此有关。我在研发部门得到的认同，很难在采购部门顺利地转变为采购的需求，更遑论订单，这个问题其实是我目前面临的最大困扰。

• 客户对价格、货期和服务质量的关注不会因此而改变！

“生意归生意，友谊归友谊”，这是C君与D君之间关系的基调，也是很多成熟的VIP间关系得以长期发展的常识。

撇开这些因素都不提，我从来没有指望过，请C君帮我来面对严苛的价格压力，那是我的主业，也是我的本份，管理价格、管理货期、管理质量这是我们一线销售人员必须做到、做好的事情，而且所有的客户都当然地关注，当然地好上求好，无论有没有C君，无论有没有C君与D君的关系，我都需要去面对。

到底哪里可能出现了变化？我们在哪些环节上可以把握住这些好处，并且最终有助于我们顺利地推进具体业务的进程呢？后续我们会比较多着墨在需求理解与需求创造的领域，经营老板的朋友在这个领域将首先获益。