很多人都有类似的经验，“就算你说的有道理，按照你的说法，我也同意，我确实经常对客户的需求不了解，但是，我不是也赢了不少项目吗？”

与他相比，我一般都没对方那么理直气壮，我一般会怯怯地说：“好吧！祝你成功！”

在销售活动中有很多基本的原则，例如“试错”就是一个根本的原则。

我所倡导的试错，绝不是当年被大家传诵经年的“摸着石头过河”，我的意思是，无论我们如何周密筹划，仍然要通过与客户的采购活动对接才能够最终检验，可能是对的，当然也可能是错的，我们都一样。在试错的原则之下，我们就可以重新认识我们所谓的“经验”，这些经验大部分是在失败中获得的，可走的路其实越来越少，这也是“为道日损”的根本含义。

我们都尝试用一些方法，来描述我们眼前纷繁芜杂的现实世界，从研究需求的角度，我比较建议按照以下两个维度来区分目标市场：

• 我方的已装机用户：该企业完全是我方的产品和服务用户，或者我方处于明显优势的地位，例如装机设备额度份额较高，产品应用口碑很好。这样，我方的主要市场地位主要处于防守和巩固的态势；

• 竞争对手的已装机用户：该企业完全是竞争对手的产品和服务用户，或者竞争对手处于明显的优势地位，份额高、口碑好，客户关系密切等。这样，我方的主要策略是渗透和攻击；

• 新建用户：即该企业内无任何针对我方的装机记录，各家供应商的地位基本是攻守兼备，以攻为主，比较多谈到的应该是行业标准、“最佳实践”、成功案例之类的话题。

我经常提到，很多营销的策略首先取决于定位，定位我方与客户之间的主要关系“情境”，在这里也可以称之为“需求情境”，再来有针对性地策略制定。例如，都是爱情的话题，男女和男男之间的策略、途径和方法想象起来应该是有关键差别的吧！换句话说，就仿佛毛主席谈到的：“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命首要的问题。”

那是2006年前后，有一家企业，曾经算是我服务的企业的老客户了，出于各种主、客观的原因，从2002年起双方就很少合作了，并且后来也斥巨资购买了竞争对手的应用，表面看我们应该是出局了，所以我的很多同事，包括销售经理和技术支持人员都认为机会不大了，这里硝烟散尽、成败砥定了。

从这个角度，我认为应当适用第二种情境：“竞争对手的已装机用户”，我的策略总体上应该以渗透和攻击为主了。

所以，...我首先问：

“我们的产品还有人在应用吗？”

有，所以我找到了技术中心的“结构分析室”；

“他们用得怎么样啊？”

总体上用得还不错，但由于软件多年没有升级了，也存在不少效率和稳定性的问题。好了，我邀请专家帮助他们提高应用水平，帮助他们申请试用版本（Demo Lisence），让他们感受到新版本的易用性。更重要的是，让客户对我们的服务、人员素质和能力有了新旧对比，产生了差异化的服务体验。很好，体验感是渗透的一个关键原则；

“他们在客户产品研发流程中的地位如何？作用如何？”

研究他们的研发流程，发现结构分析室承担着所有产品仿真分析的关键角色，由于这是研发过程中谁都不能忽视或旁路的一个环节，所以他们经常被视作是一个潜在的、制约/迟滞研发流程的关键环节，所以整个结构分析室加班负荷很重，这一点也得到了领导的高度认可和评价。其次，在上一次客户购买竞争对手对手产品后，根本不能解决三维设计与三维仿真分析的集成，所以结构分析室总是需要重新建模来完成重大设备改造的仿真分析任务，所以他们对企业产品设计的主要特点、关键部件的设计非常熟悉和了解，甚至得到了众多设计部门专家的推崇和尊重。这两点非常重要，几乎是整个渗透过程中最重要的战略支撑点，也是我们的桥头堡。

“竞争对手在哪里，在干什么呢？”

在这个案例中，主要的竞争对手也认为天下大定，加上他们也缺乏集成工具的现成产品，客户似乎也缺乏预算来购买更昂贵的服务，所以在我展开渗透的过程中竞争对手几乎没有介入。另外，事后我也了解到，竞争对手一直担心我们会从三维建模工具的角度出手攻击，但几经查验后，确认我并没有这样的意图，也就收兵大吉了。很有趣，无论是处于对现状的尊重，还是对客户投资的保护，我完全没有启动任何针对建模工具的渗透，所以彼此居然相安无事，但应该感谢竞争对手，这主要是他们主动形成的战略选择。

后来的结果不用说了，我们斩获了一张大单，而且为2011年的再次胜利奠定了坚实的基础。

当然，渗透失败的案例也很多。

2000年，我所在的企业启动了对传统程控交换电话网络的渗透，这是一场名副其实的战役，对全球互联网电话的发展都影响深远，真正改变了这个市场。

当时，联通、网通控股、铁通、吉通通信，急于进入普通市话服务市场，却缺乏本地电路网络资源，思科拥有当时堪称最先进的互联网、VoIP网关技术和产品，与华为、中兴等企业在这个市场上形成了激烈的对抗和竞争。这场渗透战的主要专注在重庆、成都一线，思科支持联通获得了当地电信主管部门对联通双绞线入户铺设的批准，试点经营普通市话服务。现在回想起来，这个项目的情境设计是很复杂和敏感的。

思科和联通当然认为，这是一个新建用户的需求情境（即第三种了），理由是“必须基于IP互联网的电话交换服务”。好了，基于这样一个情境的判断，思科、联通共同推崇的应用案例是美国At&T、是西班牙电信Telefónica、是日本DoCoMo、是T-Mobile，他们的最佳实践都是在某个社区、某个小镇基于AS5300、AS5800如何如何的故事。“听着，中国电信，你也来建一个真正的VoIP市话网络吧！”。

对不起，中国电信、华为、中兴为什么要遵循你的游戏规则呢？

这是一个长达5个月左右的现场部署，就在思科、联通不断投入、通宵达旦的时间当中，中国电信在当地连续启动了几次降价，先是试点取消了电话初装费，提供上门服务，降低本地电话资费，推出长途电话优惠资费套餐...，当价格低于所谓互联网市话标准的那一瞬间，竞争对手的举措完全扭转了我们预先设定的“需求情境”，一下子就跳到了第二种情境：“竞争对手主导的已装机用户”。

老百姓要的是“便宜、便捷、稳定的电话服务”，谁在乎你是不是真正的互联网电话，整个项目又涉及到中国7号信令的集成环节，这场渗透最终惨淡收场。至此，在中国关于“真假IP电话”的业界争论也终于拉下帷幕，中国市话、长话资费优惠的大时代终于拉开。

在新建用户这个领域当中，有一些原则务必要关注。有些典型用户确实是新建用户，但是在其所处行业中、或其所处的企业集团中可能已经出现了一些约定俗成的主导供应商，拥有主流的产品和解决方案，有大量的成功已装机用户，甚至是行业标准的主要制定者和参与者。例如前不久我有幸接触了火电厂的空冷岛行业，也认真了解了一下斯必克这个企业，吓了一跳；其次，这个新建用户中有可能出现了一些关键的决策者，他们在行业中拥有特定的个人成功履历和经验，并且直接关联到了具体的技术路线和主要供应商，这是他们作为新建用户的属性会受到很大的削弱。

由于篇幅的限制，我用一张表格来汇总一下今天的讨论，也包括今天的思考：