还记得我服务的那家阿尔法公司吗？我的大老板是C君，就是你理解的总裁、或者副总裁、销售总监什么的！

我的潜在客户是贝塔公司，我一直希望能够在贝塔做出一些成绩，我的几个竞争对手大约每年能够获得5000万人民币左右的市场，而我的工作总归是很不顺利。

直到最近，我才听说，C君与贝塔的总经理D君关系密切！

所以，我首先努力去了解他们之间的关系模式是什么样的，光是一句轻描淡写的"密切"是远远不够的:

• 他们曾经在商业活动中协作获利，机会的起源和结果是什么样的？

• 他们毕业于同一所母校，在求学的时候他们是如何相处的？

• 他们其实是有家庭渊源的关系，这个关系如何建立和持续维系的？

• 他们是志趣相投的私人朋友，他们共同的兴趣是什么，他们聚会的频率如何，还有哪些人会在场，他们经常在哪里聚会？

• 他们是目标一致的事业同盟，他们的事业基础和愿景目标如何，他们如何评价彼此的成功，他们如何评价双方共同的成功？

• ......

当我面对这一系列问题的时候，我才发现一些天大的秘密！

我的第一个挑战居然是，我压根就没有搞清楚C君和D君的关系究竟是什么样的类型，蕴含着何种价值，我和我的业务如何能够从中获得价值，又该如何为这种价值带来附加的空间，所以，根本上我也不知道他们如何对我的业务活动带来价值，以及带来多大的价值。

所以，我希望能够约C君坐下来好好沟通一下。

然后，我又发现，如果我不能事先就和C君达成充分的共识的话，C君其实没有义务向我“交代”自己与朋友相处的细节，甚至于有些朋友，C君似乎根本没有想转变为阿尔法公司的客户（？）。

因为，在C君的内心世界，他也需要个人的圈子和个人的空间，他可能并不希望把每一个私人的朋友都转变为双方购销的关系，或者并不希望由自己来主导实现这种转变。

这两个问题困扰了我很久，一直到我们双方坐下来，讨论我呈上的“高层客户共同行动计划书（Joint Executive Planning）”，这是我自己创立的一份文书，我觉得几乎照顾到了这类特殊业务的几个主要方面：

• 我对贝塔公司的业务理解：贝塔在变频制造领域的地位，贝塔的主要客户是谁，贝塔与其主要竞争对手之间的差异化分析，贝塔主要专注的行业和区域，贝塔公司中短期的发展目标及其长期发展计划；

• 我对贝塔公司的组织分析：贝塔在阿尔法产品方向上的常见采购流程，贝塔主要关注的采购标准（价格、货期、服务等），贝塔目前阶段商务合同的主要条款和特点，贝塔研发、评估及采购活动的组织模式，各个主要部门在供应商选型方面的作用和地位，以及D君一般在采购中的角色和作用；

• 我对贝塔公司的供应商分析：在阿尔法产品方向上贝塔公司潜在的总体采购规模，对供应商招募评估的主要因素，主要供应商各自的份额，在过去2-3年间与供应商关联的重要事件（退货、诉讼、供应商更迭、产品升级等），加入贝塔供应商必须履行的义务和投资（ISO、HES、特定的认证、测试、小批量试制等）；

• 我的计划：本年度计划，下一年度计划和三年发展计划；

• 我希望C君提供的支持工作清单：向D君表达阿尔法的强烈意愿，并征得对方的认同；请D君对阿尔法的进入给出明确的意见和建议，尤其是需要阿尔法做出哪些关键的投入、重要的承诺，如果可行，请C君代表阿尔法加以认可；向D君通报阿尔法在近期的主要市场推进活动，并愿意在后续的阶段中持续得到书面的进展通报（Involvement Reporting），了解阶段性的成果；邀请D君可以随时就双方合作的推进事宜向阿尔法进行反馈和指导...

看着C君的眉头慢慢舒展开来，我也越来越确认，我可能找到了一个适当的方法去“经营我老板的朋友”。

C君是阿尔法的高管，他希望第一线的销售人员能够在自己的朋友面前表现出更高的能力和素质，气质、仪表、态度、能力、观点、专业等等，都让D君可以由衷地向他反馈：“你的部下非常出色，不愧是你带出来的部队，不愧是你们阿尔法的成员。因为有这样出色的下属，所以我更加倾佩你，欣赏你，我们的关系将由此更加有价值，有意义！甚至我想请教你，如何才能带出这样一支高素质、能战斗、会战斗的部队！......”在我们谈话结束的时候，C君很委婉地告诉我这样一个看法。

C君还说，他很赞同，我们必须要有这样一个计划，来管理我们内部的沟通和信任，这个计划的价值首先是让他相信我们有足够的胜利决心和愿望，也有相应的能力去赢得贝塔公司的认同。而且，C君希望能够使用这个版本不断地更新和完善信息，他也希望能够成为其中的一个贡献者。